샌디에이고 에서 퀄컴직원을 처음 만났던건 2009년 이었습니다.
퀄컴에서 25년 가량 근무한 여성으로, 케이블 TV 방송 사업을 열정적으로 준비중이었는데 당시 본인과 같이 회사의 100% 지원을 받는 사내벤처가 2~300여개 정도 있다고 했습니다. 이 회사들이 퀄컴의 사업과 어떤 연관성이 있냐는 질문에, 직접적인 연관성이 없는 사업도 지원하는 퀄컴은 사람들의 꿈을 실현시켜 주는 회사라며 자부심이 대단했다는 기억이 있습니다. 퀄컴이 사내 스타트업/ Entrepreneurship 을 육성하는 시스템과 문화에 적잖은 놀라움이 있었습니다.
게르트 홉스테드 Geert Hofstede 의 문화차원 cultural dimensions 은 글로벌 마케팅과 다문화 인사조직에 있어서 매우 많이 인용되어지는 유명한 리서치/이론입니다.
홉스테트 Hofstede 는 문화인류학자로서 인터내셔널 마케팅 (글로벌 마케팅) 연구자에게 다문화 시장을 이해하는 방식에 지대한 영향을 미쳤는데요, 홉스테드 Hofstede 가 제시하는 것은 문화의 다름을 이해하자는 것이고, 왜 그런지 체계적으로 이해할 수 있는 이론적 토대입니다.
홉스테드 Hofstede 가 제시한 4개의 요소는 Power distance, Individualism, Masculinity, Uncertainty avoidance 입니다. (이후 long term orientation 과 indulgence 등 2개 더 추가되어 현재 6개가 되었다.)
한국의 문화적 특성
한국은 권위와의 거리 power distance 가 높은편이지만 전체적으로는 약간 높은 수준에 불과합니다.
아시아와 남미는 통상 높은 권위와의 거리 Power distance 와 낮은 개인주의 individualism 을 보입니다. 우리 사회에서 윗사람과의 거리감 때문에 효율적인 커뮤니케이션이 어렵다는 것을 지적하는 일이 적지 않습니다. 그러나 이러한 현상은 비단 한국만의 일이 아니고, 그것이 사내 '사업가기질 Entrepreneurship 혹은 스타트업 DNA' 강화의 결정적 장애요인은 아닌 것입니다.
오히려 '사업가기질 Entrepreneurship 혹은 스타트업 DNA' 를 좀 더 내면에 관련된 것이라 본다면, 눈 여겨 보아야 할 요소는 바로 한국문화가 갖는 불확실성에 대한 회피 uncertainty avoidance 와 남성성 masculinity 입니다.
중국과 비교를 해 보면 중국은 한국보다 권위/지위와의 거리(power distance, PDI) 은 더하지만,
강력한 경쟁에 따른 성과지향/물질보상(masculinity, MAS) 요소가 훨씬 높고, 불확실성의 회피성(uncertainty avoidance, UAI)이 한국의 1/3수준으로 낮다는 것을 알 수 있습니다.
지금의 중국 스타트업이 정책 드라이브에 기인하는 한국보다 더 활성화 되어 있다는 것은 모두 주지하는 바입니다.
한국의 불확실성의 회피성 uncertainty avoidance 는 극단적으로 높습니다.
'불확실성/불명확함에 대한 회피 경향'이 매우 높기 때문에, 주어진 업무에 대한 근면, 성실, 야근(?)의 가치가 상대적으로 중요합니다. 혁신에 대한 시도보다는 안전/안정을 강화하려는 시도가 우선적으로 나타납니다. 예를 들어, 큰 기업에서 클라우드 전환과 데이터보안 Trade-off 논쟁에 많은 공수를 쓰는 것들이 이러한 경향을 가지고 있다는 것을 보여줍니다.
반면 불확실성의 회피성 정도가 낮은 국가들의 혁신의 수준이 높다는 것이 연구의 결과로 증명되었습니다. 아래의 그림에서 보다시피 유럽 국가들간 혁신의 차이에 대한 원인을 uncertainty avoidance 에서 찾고 있습니다.
남성성 masculinity 은 성과지향적 물질보상적 요소의 정도로 해석합니다.
한국은 남성성 masculinity 가 매우 낮습니다.
이는 비즈니스/업무를 개인의 삶을 영위하기 위한 행위로 보는 관점이 강한 것으로, 성취나 혹은 성과에 대한 물질적 보상보다는 '협업과 사회적/상호 합의' 등에 대한 선호가 높다는 것입니다.
재미있는 것은 영업의 입지전적인 영웅담 - 구두 밑창을 한달에 몇 개씩 갈았고 전화번호부를 달달 외우고 다니며 경쟁사 영업사원들과의 치열한 경쟁에서 살아남아 영웅이 된다는 식의 - 은 유독 일본에 많습니다.
일본은 남성성 masculinity index 가 가장 높은 국가중 하나입니다.
크고 작은 조직에서 의도적으로 혁신적인/ 새로운 것을 시도해 보자는 분위기를 만들더라도 활성화 되지 못하는 이유는 '권력/지위에 대한 거리감' 혹은 '집단주의' 라기 보다는 '불확실성/불명확함에 대한 회피'와 '사회적 합의기반' 라는 문화적 요소가 내면에 관련되어 있기 때문이라고 보는 것이 타당 합니다.
불확실해보이거나 명확하게 보이지 않는 아이디어는 구성원들의 합의를 기대하기 어렵고, 한 두번 시도에서 실패하면 이후엔 시도조차 하기 어려운 분위기가 계속되는 것입니다.
<불확실성에 대한 회피 - 낮은회피성(Low) vs. 높은회피성(High) 특징>
기존 호칭/직급/연공서열/복장 질서의 파괴를 통하여 권위와의 거리 power distance 를 조금 낮출수는 있겠지만, 조직내에 '스타트업 DNA'를 강화하고자 한다면, 불확실성에 대한 회피 uncertainty avoidance 를 낮추는 문화를 육성하고, 성과지향적 모델을 지향하는 활동들을 하는 것이 근본적으로 필요한 작업입니다.
불확실성/불명확함을 배척할게 아니라 오픈마인드로 대하고, 직장내 만연한 사내정치/ 구호뿐이거나 헛점 투성이의 성취와 성과지향의 조직문화를 투명하게 개선하고 시스템화 해 나가는 것이 '사업가기질 Entrepreneurship 혹은 스타트업 DNA' 를 갖출 수 있는 해결책이 될 것입니다.