전략을 더 빛나게 하는 탁월한 전략 실행 방법

전략을 완성시키는 마지막 퍼즐: 실행

우리 모두는 멋진 삶을 살고 싶어합니다. 이른 아침에 일어나서 가벼운 조깅으로 활기찬 하루를 시작해 저녁 10시 전까지 모든 할 일을 완벽히 해내고, 따뜻한 마스크 팩을 얼굴에 얹은 채 잠에 드는 하루. 부지런하고 계획적인 삶이 우리를 밝은 미래로 이끌어 주리라는 것은 다들 알고 있는 사실이죠. 그러나 다사다난한 우리의 하루는 오늘도 계획대로만 흘러가지는 않습니다. 

 전략과 실행 사이의 갭이 이와 같습니다. 아침에 운동복을 입으려는 순간 옷이 아직 마르지 않았다는 것을 알게 됩니다. 계획은 잔뜩 세웠지만 막상 실천하려는 순간 예상치 못한 문제들이 난립합니다. 기업도 마찬가지입니다. 전략 기획실에서는 TV 광고를 이용한 고객 관여 증대를 고심하고 있었지만 어느날 불현듯 INSTAGRAM이 출시됩니다. 그러나 이러한 변화에 대해 대응하지 않는 기업은 뒤처진 전략을 고수하거나, 엉뚱한 업무를 반복하며 생산성이 저하됩니다.

 한 때 세계 최대 자동차 회사였던 GM의 이사회 전 멤버인 로스 페로(Rose Perot)는 GM에 대해 이렇게 평가했습니다.

“GM에서는 회사에 방울뱀이 나타나면 우선 방울뱀 대책위원회를 구성한다.

그리고 나서 뱀에 대해서 많이 아는 컨설턴트를 초빙한다.

그 후 이 문제를 놓고 1년 내내 왈가왈부 이야기만 하다가 마지막으로 동물원을 세우기로 결정한다.”

 GM은 2009년 파산을 맞아 자취를 감춥니다. 로스 페로가 말하고 싶었던 것은 전략은 기획보다 실행이 중요하다는 것일 것입니다. 더욱이 전략의 완성은 실행을 통해 이루어진다는 것입니다. 결국 중요한 건 전략의 수립이 아니라 ‘어떻게 실행하느냐’입니다. 그렇다면 전략을 잘 실행하기 위해 필요한 것이 무엇일까요? 어떤 조직이 실행에 뛰어난 조직일까요?

연결

 기업의 전략이 실행되기 위해서는 무엇보다 연결이 중요합니다. 연결에는 여러가지 의미가 있습니다. 회사의 CEO부터 말단 사원까지, 공동의 전략에 대한 ‘이해’라는 측면에서의 연결, 전략이 실행되는 과정에서 발생하는 정보와 인사이트들이 수평적으로든, 수직적으로든 교환이 되고 있다는 의미의 연결, 또는 최상위 전략으로부터 뻗어 나오는 모든 실행 과제들이 논리적으로 연결되어 있다는 의미도 있습니다.

컨설턴트 에리카 올슨은 포보스 잡지 기사를 토대로 다음과 같은 통계를 보여줍니다.

• 60%의 조직은 전략과 예산을 연계하기를 좋아하지 않는다.
• 75%의 조직은 직원 인센티브를 전략과 연계하지 않는다.
• 86%의 기업주와 매니저는 전략을 논의하는 것에 한달에 1 시간 이하를 사용한다.
• 95%의 근로자는 그들 조직의 전략을 이해하지 못한다

 대부분의 회사는 직원들에게 자신들의 전략을 이해시키지 못하고 있습니다. 회사는 5년 안에 친환경 화장품 업계 1위를 꿈꾸며 ESG 경영으로의 전환을 생각하지만, 사원들은 갑작스럽게 추가된 여러 규정들이 의문스럽기만 합니다. 연결되지 않은 조직입니다.

<전달되지 않은 이상은 공중에 흩어질 뿐입니다.>

 세계적인 컨설턴트 스콧 에딩거(Scott K. Edinger)가 제시한 3C라는 개념을 통해 전략을 실행시키기 위한 연결에 도움을 받을 수 있습니다.

Clarify your strategy(전략의 명료화)

전략은 그것을 만든 운영진뿐만 아니라 사원들도 이해할 수 있을 만큼 명료하게 설정해야 한다는 것입니다. 명료한 전략은 향후 방향을 상상할 수 있게 함으로써 그것을 실행하는 결집력의 토대가 됩니다.

Communicate your strategy(전략의 소통) 

회사의 전략에 대해 소통할 수 있는 환경 조성이 필요합니다. 전략의 소통은 회사 차원에서 일방적인 통보가 아닌 설득이라는 형태가 되어야 하므로 여러 매체를 동원하는 것이 좋은 방법일 수 있습니다. 또한 자신의 회사의 전략이 무엇인지 알아도 그것이 각 부서 상황에 맞게 재논의 되지 않는다면 죽은 전략이라고 할 수 있습니다. 소통을 통해 전략은 각 수준에 맞는 다양한 모습으로 변화하며 생기를 띠게 됩니다.

Cascade your strategy(전략의 최적화)

보통 전사 차원의 전략은 하위 조직이 당장 해야할 일을 명시하지는 않습니다. 따라서 전략을 실행과제로 세분화하고 각각의 목표치를 설정하여 테스크를 분배하는 등의 작업이 필요합니다. 이 때 중간 관리자의 역량으로 각각의 과제들을 부서 상황에 맞게 최적화하는 것이 이상적입니다.

 상기 세 가지는 결코 독립적이지 않습니다. 한 조직이 일정한 방향으로 나아가려 할 때에는 위와 같은 준비물들을 모두 사용해야 할 것입니다. 전략을 명료히 하여 그것에 관한 소통이 가능하게 하고, 알맞은 업무를 분배하도록 유도하는 것은 기업의 의무입니다. 불확실성이 점차 증가하는 현 시대에서는 수많은 전략들이 세워지는 것은 당연합니다. 그러므로 이 때 기업이 가지게 될 경쟁력은 전략 기획이 아닌 전략 실행에서 나오는 것입니다.

‘전설적인 경영자’라는 별명을 가지고 있는 미국의 잭 웰치(Jack Welch) 전 회장은 이렇게 말했습니다.

“승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.”

메타인지

 전략을 실행할 때에는 현 상태를 파악하는 것이 무엇보다 중요합니다. 이것은 주기적으로 또는 상시적으로 이루어져야 합니다. 바다를 항해할 때 나침반을 보지 않고 간다면 길을 잃게 되는 것처럼 자신이 하고 있는 일이 무엇을 위한 일인지, 한 층 상위 차원에서 인지하는 것이 메타인지입니다. 특히 이것의 중요성은 불확실성이 증가하고 있는 현대 사회에서 점차 커질 수밖에 없습니다.

 새로운 트렌드, 매체, 기술들이 하루가 멀다하고 등장하는 요즘 시대에 하나의 전략을 고수하는 것은 불가능할 것입니다. 전략의 수명은 점차 짧아지고 따라서 더 자주 수정되어야 합니다. 그렇다면 어떻게 전략을 수정할 수 있을까요?

 LG 디스플레이는 분기마다 ‘BSC 워 게임(War Game)’을 개최합니다. 임원들과 각 기획 부서의 팀장들이 참석하는 이 회의는 회사의 전략적 가설을 검증하는 자리입니다. 이들은 다음과 같은 질문들에 스스로 답하는 과정을 통해 현재 자신들의 나침반을 점검하고 있습니다.

“우리의 전략은 적절한가?”

“우리의 전략은 경쟁 업체보다 우월한가?”

“우리의 모든 멤버가 전략을 인정하고 수용하는가?”

“전략 실행과 관련한 리스크는 무엇이며, 우리는 이 리스크에 어떻게 대처해야 하는가?”

"…"

 전략 실행에 있어서 이러한 주기적인 검증 시스템은 필수적입니다. 급변하는 사회에서 언제든지 출몰 가능한 변수들을 캐치하여 이를 전략 수정에 반영할 수 있는 조직은 뛰어난 전략 실행력을 갖추었다고 볼 수 있습니다. 이러한 것이 가능하려면 직선형 구조의 조직 보다는 순환형 구조의 조직이 유리합니다.

 직선형 구조의 조직에서는 Top-Down 형식으로 정보가 전달되므로 실무측에서 발생하는 새로운 정보들이 사용되지 못합니다. 따라서 변화하는 환경에 제대로 대응할 수 없는 것입니다. 반면, 순환형 조직에서는 실행 이후 발생하는 정보들이 전 조직 구성원들에게 전파되어 전략을 능동적으로 변화시킬 수 있습니다. 이러한 구조의 조직에서는 고위 관리자와 말단 사원 간에 의사 결정력의 차이가 크지 않습니다. 대표적인 예로 세계적인 호텔인 포시즌스 호텔을 들 수 있습니다.

                                   [그림 1]

 <사원의 자율성을 높여 회사의 비전을 달성한 포시즌스 호텔>

 CEO인 이사도르 샤프(Isadore Sharp)는 직원들에게 비교적 큰 의사 결정권을 부여해 스스로 전략에 대해 고민하며 일을 처리하도록 유도했습니다. 그녀는 ‘자신이 대우받고 싶은 대로 손님을 대하라’라는 대전제만 제시한 채 따로 정해진 서비스 매뉴얼을 만들지 않았습니다. 이러한 조직풍은 전 직원들이 하나의 비전에 공감하게 했으며, 무슨 일을 하든지 이것을 고려하여 실무를 처리하도록 했습니다. 이는 직원들이 메타 인지를 통해 조직의 방향에 동참할 수 있는 계기가 되었고 그 과정에서 발생하는 정보들은 어렵지 않게 교류되었습니다. 즉, 메타 인지가 정보의 순환과 전략의 유연함으로 이어진 사례인 것입니다.

 전략이 제대로 실행되고 있는지 모니터링 할 때에는 올바른 성과 지표를 확인할 수 있는지도 중요합니다. 방향이 맞는 것도 중요하지만 각 과제들의 목표치 달성 상태가 좋지 않다면 앞으로 나아가지 못하기 때문입니다. 각 실행 과제들의 KPI를 명확하게 설정하고 이를 관리자가 상시 확인하여 적절한 보상이 이루어진다면 더욱 이상적일 것입니다.

                             [그림 2]

 어떠한 전략도 현실의 모든 변수를 고려하지 못하기 때문에 실행 단계 전에 완성될 수는 없습니다. 인공지능 알파고는 수천만개의 수를 예상하여 전략을 세웠지만 이세돌 9단이라는 변수를 만나 한 번의 실패를 겪고 나서야 대국을 승리할 수 있었습니다. 전략은 오히려 실행 이후에, 실행 과정의 도움으로 완성되어 갑니다. 이러한 실행 단계의 시스템을 구축하는데 있어서 도움을 줄 수 있는 툴을 사용하는 것도 당신의 전략을 완성할 수 있는 방법입니다. 전략 커뮤니케이션, 전략 모니터링, 전략 수정은 먼데이 닷컴을 통해 실질적인 도움을 받을 수 있습니다. 관심이 있으시다면 아래의 링크를 통해 자세히 알아보시기 바랍니다.

- 이미지 출처 -

[그림 1] https://www.facebook.com/FourSeasonsKorea/

[그림 2] https://news.unist.ac.kr/kor/column_202/