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RevOps (레브옵스) - 매출 성장에 최적화된 조직으로 거듭 나는 법

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23년 4월 14일

아마존 플라이휠은 제프 베조스를 세계에서 가장 부유한 사람으로 만든 비결이다.

제프 베조스는 2001년, 아마존의 성장전략을 발표하면서 고객중심의 플라이휠 Flywheel 선순환 효과를 소개했다. 항상 고객을 먼저 생각하는 것을 핵심 경영 철학으로 삼은 아마존은 저렴한 가격과 고객경험 두가지의 중요한 요소를 계속해서 최적화하며 Flywheel 효과를 톡톡히 보고 있다.

2022년 아마존은 미국 이커머스 시장의 50%를 점유하고 있다.

플라이휠은 가장 혁신적인 B2C 기업이 지난 20여년간 성장해온 방식인 셈이다.

아마존 플라이휠

<source: xSello>

2018년 B2B 에도 Flywheel 이 등장했다.

매년 가을 미국 보스톤에서 열리는 세계 최대 마케터 행사인 Inbound 에서 허브스팟 CEO 인 브라이언 힐리건은 커다란 플라이휠을 우스꽝스럽게 돌리며 용감하게 세일즈 깔때기 Sales Funnel 의 종말을 선언했다.

허브스팟 플라이휠 flywheel & sales funnel

<source: HubSpot>

아마존의 Flywheel 이나 허브스팟의 Flywheel 모두 고객이 그 중심에 있다는 점에서 같다.

비즈니스에서 말하는 고객중심의 Flywheel 은 RevOps (레브옵스) 의 등장에 지대한 영향을 주었다.

이쯤 되면, 검색창에 RevOps (레브옵스) 를 넣어 보는 사람들이 있을 것이다. 결과에 RevOps 는 잘 나오지 않는다. 대신 DevOps (데브옵스) 는 많은 블로그나 웹사이트에서 소개하고 있다.

DevOps 는 소프트웨어 개발과 운영을 연계 협력하여 기존의 경직된 개발 방식을 버리고 최적의 시기에 사용자가 요구하는 적합한 기능을 출시하여 민첩하고 유연하게 대응하려는 방법론이다.

DevOps 정의에서 ‘소프트웨어 개발’ 대신 ‘매출’로 바꾸고, '기능' 대신 ‘고객관여’로 바꾸면 RevOps 정의와 거의 다르지 않다.

RevOps는 매출 최적화 운영으로 '매출 가능성 극대화 운영 전략'이다.

귀하는 오늘도 RevOps 를 하고 있습니다.

매출 최적화 운영이라고 할 때 떠오르는 모습은, 회사의 매출을 담당하고 있는 부사장급 영업본부장이 영업팀을 거느리고 있는 지사장들이나 대리점 사장들을 푸시하며 숫자를 만들어 내고 큰 회의 테이블의 끄트머리에서 영업관리팀 직원이 이를 엑셀 테이블에 업데이트하여 빔 프로젝터 화면에 부지런히 퍼 나르는 장면이다.

여기서 엑셀 테이블에 영업성과를 업데이트하고 숫자를 보고하고 최적화된 판매 예측을 하고 담당자별 액션을 정하는 일련의 활동도 RevOps 활동에 속한다. 영업관리는 RevOps 의 한 부분이다.

영업조직을 가진 대부분의 기업은 이미 RevOps 를 이행하고 있다고 보면 된다.

매출은 총체적 역량의 산물

회사는 생존 혹은 성장을 위한 매출 목표를 가지고 있다.

그런데 매출은 회사경영의 필연적 결과이지 의도적으로 창출할 수 있는 대상은 아니다.

이제 갓 사업을 시작한 스타트업이 매출이 없는 것이 당연하듯, 매출이 발생되려면 회사의 제품개발 능력, 생산 능력, 소싱 능력, 자금조달 능력, 딜리버리 능력, 생태계 구축 능력, 인재관리 능력, 고객창출 능력, 영업 능력 등이 모두 제대로 가동 되어야 한다.

매출 목표는 이러한 관련 요소들이 인수화된 함수의 결과값에 영업팀의 강렬한 의지 한 스푼이 첨가된 것이다.

항상 독일이 승리하는 경기

1990년대 잉글랜드 국가대표 축구팀 주장을 맡았던 게리 리네커는 축구를 이렇게 정의 했다.

“축구란 22명의 사내들이 90분 동안 공만 쫓다가 결국 독일이 승리하는 게임이다.”

당시 독일 전차군단이 세계축구를 제패할 때 어쩔 도리 없이 무너지던 잉글랜드 주장에게 인간적인 연민이 느껴지더라도, 최고 수준의 시스템을 보유하고 세계적인 수비수 – 미드필더 – 공격수를 조합하여 승리를 위한 고도의 전략을 구사할 줄 아는 축구 종가 잉글랜드 주장의 발언 치고는 그저 패배를 정당화하려는 듯한 말처럼 들린다.

Gary football

축구 경기에서 계속 패배하는 것은 - 그것도 같은 팀에게, 기업에게 매출이 연이어서 발생되지 않은 것과 같다. 기업에게는 치명적이다.

당시 잉글랜드 대표팀은 사업운영의 필연적 결과인 매출 운영에 실패한 것이다.

잉글랜드 축구의 패배 원인은 수비수 – 미드필더 – 공격수간 협력이 잘 되지 않았던가, 평소에 훈련과 시나리오에 대한 대응 준비가 미흡 했거나, 승리를 위해 공략해야 하는 지점이나 집중해야 하는 타이밍을 놓쳤거나 하는 등의 이유들이 복합적으로 작동한 것으로 볼 수 있다.

기업이 매출 운영에 실패하는 것도 다르지 않다.

마케팅 – 영업 – 고객서비스간 협력이 잘 이루어 지지 않았거나, 고객여정별 고객의 니즈를 충족시킬만한 콘텐츠나 오퍼가 사전에 충분히 준비되지 않았거나, 매출운영을 위한 전략이 부재했거나 적절한 시점에 마케팅이나 영업 전략이 구사되지 않았거나 하는 이유이다.

즉, RevOps 가 가동되지 않는 것이다.

늘 헤어질 결심을 하는 고객

7년여 전, 필자가 영업매니저 채용 인터뷰를 진행할 때 후보자는 본인이 대형 계약을 성사시킨 사례들을 언급하며 운이 좋은 편이라며 영업할 때 ‘운칠기삼(運七技三)’ 의 필요성을 언급한 것이 기억에 남는다. 본인의 겸손함과 성실함을 에둘러서 표현한 것으로 이해했다.

우연한 결과로 매출을 얻는 경우도 가끔 있지만, 탁월한 실적을 만드는 영업사원들에게 우연히 발생된 것은 없다. 그 탁월함의 뿌리는 RevOps (레브옵스) 의 성공요인과 맞닿아 있다.

RevOps (레브옵스)가 주목받게 된 배경은, 고객중심의 플라이휠이 말하고자 하는 것과 같이 지금의 고객이 디지털 환경에서 24시간 쉴 틈 없이 기업, 제품, 브랜드를 만나고 있는데 과거의 매출 운영방식으로는 고객관여를 제대로 관리할 수 없기 때문이다.

주요 소비 주체인 ‘디지털 네이티브(Digital Natives)’ - 태어나면서부터 디지털 기기에 둘러싸여 성장한 세대로 통상 1980년~2000년 사이에 태어났다. 아무리 노력해도 아날로그적 취향을 완전히 떨치지 못해 이주민으로 전락하는 이전 세대인 '디지털 이주민(Digital Immigrants)'과 확실히 구별된다. - 의 브랜드와의 경험은 심지어 기업이 관리하지도 않는 채널에서도 쉼 없이 생성되는데, 이러한 과정에서 불쾌한 경험을 겪는다면 이 들은 즉시 ‘헤어질 결심’을 하게 된다.

헤어질결심

<source: netflix>

“32%의 고객은 단 한 건의 나쁜 경험으로 인해 좋아하던 브랜드와 헤어질 결심을 한다." (pwc, 2021)

이제 매출을 창출하려면 대형 계약을 쫓아 다니며 운을 찾을 것이 아니라, 고객이 불쾌한 경험을 하지 않도록 촘촘한 고객여정상에서 일관된 경험을 끌어올리는 것이 훨씬 중요한 목표가 되었다.

현재 RevOps 는 B2C 나 B2B 를 막론하고 기업이 고객에게 어떻게 마케팅을 하고, 어떻게 판매하고, 어떻게 서비스를 제공할 것인지에 관한 전략으로서 관심을 받고 있다.

성공적인 RevOps 조직을 만들기 위한 다섯가지 전략

첫째, 마케팅-영업-고객서비스로 교차기능팀을 조직할 것

고객여정상에서 막힘이 없는 경험을 제공하려면 고객여정의 처음과 끝에 걸쳐 있는 마케팅, 영업, 고객서비스 팀이 한팀처럼 움직여야 한다.

이들간의 팀웍이 RevOps 의 성패를 가른다고 해도 과언이 아니다.

"매출 측면에서 한팀처럼 잘 얼라인된 조직은 그렇지 않은 회사들보다 58% 빠른 매출 성장을 하고, 72% 더 많은 이익을 창출한다." (source: ISA Global 리서치 자료 인용)

지금이야 고객관여팀들이 원팀이 되는 것이 중요하다고 하면 고개를 끄덕이지만, 2010년대 중반까지도 경영층의 관점에서는 명확하게 마케팅은 끄는(Pull) 부서이고 영업은 미는(Push) 부서이고 상호 견제를 의도한다. 현재도 이런 관점을 볼 수 있다.

특히 아날로그 영업만 통용되던 시절에는 그 관계가 견원지간인 경우가 많았다. 필자는 ‘시장을 모르는 마케팅, 고객 니즈와 무관한 밀어내기 영업’이라고 서로 손가락질 하는 모습을 자주 목격한 바 있다.

국내 모 전자기업이 중국에서 가장 힘이 쎈 가전 양판점에 영업 해서 납품을 했는데, 2년 후에 납품 했던 제품을 수거해가라고 했다는 일화가 있다. 최종적으로 소비자가 구매하지 않았다는 이유이다. 기술의 진화가 빠른 가전제품은 2년이 지나면 헐값이 된다는 것은 삼척동자도 다 안다. 영업팀은 수거하지 않는 방법을 찾았을 것이고, 마케팅팀은 소비자가 구매하지 않은 이유를 찾았을 것이다.

2010년대 중반부터 한국의 영업 현장에서 온라인 채널을 활용한 인사이드 세일즈가 등장했다.

마케팅과 영업의 경계가 모호해 지더니, 마케팅과 영업이 기존의 갈등관계를 접고 긴밀한 상시 협력을 하는 팀으로 얼라인 되어야 한다는 당위성이 공감되기 시작했다. SMARKETING 이다.

SMARKETING 은 마케팅팀이 새로운 리드를 계속 영업팀에 공급하고 영업팀은 전달받은 리드를 영업기회화 하는 프로세스를 매출 목표에 맞춰 운영한다.

"마케팅팀과 영업팀이 잘 조정되어 있을 때 계약성공률은 38% 증가하고, 고객유지율은 36% 증가한다." (Ann Handley, 2016)

SMARKETING 이라는 과도기적 모습에서 진화한 RevOps 는 매출 최적화 운영을 위해 마케팅과 영업에 더해 고객성공팀을 포함한다. 더 나아가 제품개발, 재무, 법무팀까지 포함하기도 한다.

이러한 RevOps (레브옵스) 의 조직화 모델은 크게 두가지 유형이 있다.

하나는 RecOps 전담부서를 별도로 두어 매출전략 실행을 관리하게 하는 모델이다. 마케팅관리과 영업관리 등은 기존대로 각각 운영한다. 세계적 소프트웨어 기업인 세일즈포스의 RevOps 모델이 여기에 해당한다.

다른 하나는 마케팅-영업-고객서비스의 통합 어드민 팀을 포함하여 조직화 하는 모델이다. 최고매출책임자 CRO 가 마케팅-영업-고객성공에 걸친 교차기능 팀을 관리하고 CEO 에게 보고한다. 빠른 성장을 하는 스타트업들이 취하는 방식이다.

어떤 조직화 모델을 선택하던, 성공의 첫번째 조건은 고객을 중심에 두고 마케팅 – 영업 – 고객서비스가 하나의 팀처럼 운영되어야 한다는 것이다.

flywheel-animated

둘째, 고객의 구매여정에 걸친 360도 매출 KPI를 설정할 것

영업관리 (Sales Operation) 에서는 일반적으로 세일즈 인센티브, 세일즈 파이프라인 프로세스, 세일즈 플랫폼 (CRM 및 계약관리 도구) 등을 다룬다. 주요 KPI는 세일즈 Territory 별 세일즈 목표 달성이다.

고객의 구매여정상에서 보면, 거의 구매 결정을 하려는 단계에 초점을 맞춘다.

구매 결정에 오기까지의 여정과 구매 이후의 여정에 대해서까지 영업관리는 미치지 못한다.

반면 RevOps 는 구매여정 전과정을 관리한다.

때문에, 영업관리에 더해 마케팅 운영과 고객성공 운영을 모두 포함한다. 세일즈 활동이외에도 시장 신규수요 창출, 상향판매, 교차판매, 반복판매 등을 다룬다.

예를 들어, 고객이탈은 영업운영에서는 중요한 관리 항목은 아니지만 RevOps 에서는 최우선 순위항목 중 하나이다. 높은 고객이탈이 발생한다면 이는 매출 감소의 전조 증상이기 때문이다.

가령 품질 낮은 고객서비스나 고객 온보딩이 원할하지 못한 것이 그 원인일 수 있다.

이 경우에는 고객 성공팀과 제품팀이 함께 문제를 해결해야만 매출 감소를 막을 수 있다.

RevOps 에서 고려할 주요 KPI는 다음과 같다.

고객생애가치
신규 리드 생성
고객획득비용
신규 판매목표 달성률
판매예측 정확도
연간/월간반복매출
재계약
고객이탈
고객유지율

교차기능팀들이 RevOps 조직으로서 KPI 를 달성하게 하려면 공동의 목표달성에 대한 보상체계를 마련하는 것이 필요하다. 그 목표는 단순한 하나의 매출 목표가 되어야 한다.

셋째, 누가 결정할지 빨리 정할 것

RevOps 조직은 교차기능팀의 조합이고 서로 다른 팀간 협업이 잘 이루어 져야 한다.

만약 서로 다른 팀에서 생산되는 메세지가 상충되게 되면 RevOps 를 수행하는 임직원은 혼란에 빠지고, 시간을 잃게 되며, 생산성의 손실을 가져오게 된다. 이 것은 빙산의 일각에 불과하다.

결국, 이런 상황이 반복되면 전체 매출에 부정적인 타격을 줄 수 밖에 없다.

그러므로, 명확한 조직구조와 의사결정 체계를 가장 먼저 만들어야 한다.

누가 RevOps 의 리더인지를 정해야 한다.

RevOps Manager 나 VP of Growth 등을 고려해 볼 수 있지만, 리더의 역할은 매출전략을 리딩하는 CRO 가 맡는 것이 좋다. CRO는 RevOPs 의 리더로서 모든 매출 관련 부서와 팀들간 조정하고, 사일로를 없애고, 교차 기능 협업 (Cross functional) 을 더 잘할 수 있도록 도모해야 한다.

넷째, 말보다 행동으로 보일 것

교차기능 팀, 특히 고객접점에서 매출관련 활동을 이행하는 팀들은 순간순간 빨리 결정해야 하는 상황에서도 참을 수 없는 불명확함에 직면한다. 업무의 책임범위, 업무 우선순위, 관련팀에 대한 신뢰, 콘텍스트의 부재 등이 해당된다. 불명확함과 불안함이 계속해서 쌓이게 되면 교차기능팀의 협업을 저해할 수 있고, 이는 RevOps 가 실패하는 지름길이다.

RevOps 를 수행하는 각자의 직원은 이러한 이유로 인해, 교차기능 팀간에 더 많은 대화를 시도하지만 오히려 불만과 오해만 더 쌓이게 된다.

서로 다른 전문성을 가진 팀간에 매우 실무적인 프로세스를 말로 설명하는 것만큼 오해를 만들어 내는 방식은 없다. 교차기능 팀들은 문제와 프로세스에 대해 말하는 것을 중단하고, 대신 서로에게 행동으로 직접 보여주어야 한다.

가령, 영업팀은 고객과의 대화를 마케팅팀에게 설명하는 대신, 실제 세일즈 미팅에 초대하여 마케터 스스로 더 나은 이해를 바탕으로 한 마케팅 메세지를 만들게 도울 수 있다.

이렇게 행동으로 서로에게 보여 준 후에는, 고객과의 컨텍스트를 어디서나 곧바로 확인할 수 있고, 매출 관련 인사이트를 쉽게 공유할 수 있는 HubSpot CRM 도구와, 더욱 효율적인 협업을 통해 매출 상승 및 매출 최적화를 만들 수 있는 실시간 협업 도구 Mobday.com 을 사용하는 것이 좋다.

다섯째, RevOps 콘텐츠를 만들고 운영할 것

RevOps 는 사람, 인프라, 프로세스에 두루 걸쳐 있다.

따라서, 교차기능 팀들간에 RevOps 운영에 대해 동일한 수준으로 상호 조정 되어 있는 것이 필요하다.

가령, 이상적인 고객 프로필 (Ideal Customer Profile) 에 대해서 서로 다른 모습을 가지고 있다면 효과적인 공동의 목표 달성이 어렵게 된다.

RevOps 콘텐츠는 이상적인 고객 프로필, 이상적인 고객 페르소나별 구매여정, 구매여정에 매핑된 콘텐츠, 세일즈 스크립트, 마케팅/세일즈 이메일 템플릿, 이에 기반한 자동화 워크플로우, 누구라도 특정 상품을 특정 고객에게 판매할 때 참조할 수 있는 세일즈 플레이북, 마케팅 자료, 데모 및 세일즈 프리젠테이션, 고객 온보딩 프로세스와 고객 온보딩 킥오프, 웰컴키트, 제품 사용에 대한 분석 체크리스트, 고객 피드백 서베이 등 이다.

이렇게 만든 RevOps 콘텐츠는 LMS 에 개설하여 기존에 매출관련 업무를 담당하는 직원들이 수시로 교육을 듣고 참조할 수 있게 지원하고, 신규직원이 온보딩하거나 인수인계시 막힘 없이 RevOps 가 운영될 수 있도록 준비해 놓는 것이 필요하다.